OS NOVOS NEGÓCIOS FAMILIARES

Como as gerações podem trabalhar juntas para construir empresas longevas e competitivas

TEXTO MAURO SILVEIRA

2022-05-05T07:00:00.0000000Z

2022-05-05T07:00:00.0000000Z

Infoglobo Conumicacao e Participacoes S.A.

http://revistapegn.pressreader.com/article/281517934701189

DATA BASE

A expressão “tradição e inovação” nunca foi tão adequada para descrever negócios familiares como agora. Essas empresas representam cerca de 90% dos negócios em atividade no Brasil e empregam 75% da força de trabalho. Juntas, são responsáveis por 65% do PIB interno, de acordo com dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) e do Sebrae. Complexas, reúnem às vezes mais de uma geração e, ao mesmo tempo em que são longevas, precisam ser inovadoras e competitivas. Muitas estão passando pelo momento de entrada de membros mais novos da família – nos últimos anos, os jovens da geração Z, nascidos em meados da década de 1990. Eles não vivenciaram o mundo sem internet, celulares, aplicativos, redes sociais e globalização econômica. Consideram temas como sustentabilidade, responsabilidade social e governança corporativa, que eram timidamente discutidos há 30 anos, inegociáveis. “São aspectos essenciais para a sobrevivência da empresa ao longo do tempo”, afirma Sebastian Soares, sócio líder de governança corporativa da consultoria KPMG no Brasil. “As novas gerações são apegadas a esses temas e decidiram se associar a marcas e produtos que apresentam tais propósitos e condições de resolver os problemas do planeta.” A chegada de filhos, netos e sobrinhos do fundador na empresa da família é geralmente cercada de ansiedade e insegurança. Uma pesquisa feita no ano passado pela KPMG com 197 gestores de empresas familiares mostra que, enquanto 55% dos membros da nova geração planejam participar do comando do negócio, somente 11% das anteriores os consideram preparados para o desafio. Mas, para Soares, essa lacuna não parece ser tão grande na prática. “A régua dos pais é mais alta do que deveria ser, como quando esperam que os filhos só tirem nota 10 na escola”, enfatiza. “Haverá constantemente uma cobrança maior por bom desempenho.” Apesar dos inevitáveis conflitos, as contribuições das novas gerações têm sido decisivas para a modernização das empresas familiares e a criação das bases de sustentação desses negócios no futuro. Dalton Sardenberg, professor de governança corporativa da Fundação Dom Cabral, destaca que os jovens são atentos às novas tecnologias e comprometidos com os processos de transformação digital. “Durante a pandemia, as empresas lideradas pela primeira geração concentraram as decisões nas mãos do fundador, tiveram um descompasso em relação ao momento certo para investimentos em tecnologia e sofreram mais”, afirma. “Já aquelas que estão na segunda ou terceira geração avançaram mais em seus processos de digitalização, mostraram maior abertura para delegar responsabilidades e se saíram melhor.” Empresas familiares com gerações distintas trabalhando em harmonia, que investem constantemente em novas tecnologias e adotam práticas efetivas de ESG, costumam chamar a atenção de possíveis investidores. Elas apresentam um potencial maior de inovação e de proporcionar um bom retorno financeiro. Há ainda outra vantagem. “Como existe a figura do controlador, fica mais fácil conhecer a visão estratégica de médio e longo prazos”, diz Cassio Spina, presidente e fundador da Anjos do Brasil. “Seu interesse é perpetuar o negócio para a família, diferentemente de outros tipos de organização, que se preocupam mais com resultado imediato.” Mas há situações que podem se tornar um obstáculo para os investidores, como quando a gestão do negócio está baseada mais em laços familiares do que em meritocracia. Isso é facilmente percebido quando filhos ou netos do fundador assumem cargos de liderança assim que terminam o curso de graduação. O fato de ocuparem posições estratégicas sem se preocupar antes em ganhar experiência trabalhando em outra empresa ou começar por posições mais baixas da hierarquia para conhecer processos internos representa um alerta vermelho de perigo. Uma boa governança, afirma Spina, assegura que as funções-chave estejam nas mãos dos melhores profissionais, gerando maior confiança nos investidores e profissionalizando a gestão. “Além de trazer recursos para a organização, o investidor também atua como mediador”, afirma. “Isso ajuda a reduzir conflitos entre os familiares de diferentes gerações, já que ele tem uma postura de independência e decide com base em dados concretos, e não pelo coração.” Nas páginas a seguir, PEGN elencou os principais aspectos da gestão de um negócio familiar – e os caminhos para estar à frente do seu tempo, preservando a tradição e o histórico.

pt-br