TRANSFERÊNCIA PLANEJADA

2022-05-05T07:00:00.0000000Z

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DATA BASE - OS NOVOS NEGÓCIOS FAMILIARES

O processo de sucessão em empresas familiares é normalmente cercado de muita expectativa – e, às vezes, também de desconfiança. Um levantamento feito no início deste ano pela Fundação Dom Cabral com profissionais de 400 empresas familiares apontou que os sucessores não inspiram confiança para 42% daqueles que serão sucedidos no futuro. 57% dizem que a próxima geração não está preparada para uma sucessão imediata, como no caso do afastamento de quem está no comando por motivo de doença. Ter um programa estruturado, que não considera apenas os laços afetivos, reduz as chances de erro. Possibilita estabelecer critérios tangíveis, como o conhecimento que a pessoa tem do negócio, sua formação, competências e análise de valores pessoais. Há outro questionamento fundamental: a pessoa escolhida quer mesmo assumir esse desafio? “A pior coisa que pode acontecer é ter um sucessor que está na empresa por falta de opção”, diz Dalton Sardenberg, da FDC. “Para estar lá ele deve demonstrar que tem capacidade e condições.” Ter o mesmo sobrenome que o fundador, portanto, não deve ser o principal critério. Cassio Spina, da Anjos do Brasil, enfatiza que a meritocracia tem de falar mais alto. Ele recomenda que, ao ingressar na empresa, o familiar ocupe posições da base da hierarquia e vá aos poucos construindo seu aprendizado. As lacunas identificadas devem ser eliminadas com mudanças de área ou a realização de um MBA. “As primeiras gerações são os empreendedores-raiz, que começaram tudo do zero, batalharam muito e nem sempre tinham formação adequada”, diz. “É natural que anseiem que as novas gerações sejam mais bem preparadas, tenham diploma de universidade de primeira linha e especializações, estejam mais conectadas e possuam conhecimento aprofundado sobre novas tecnologias.” Nem sempre os programas de sucessão identificam dentro da família alguém preparado para comandar a organização. Nesses casos, a alternativa é avaliar a contratação de executivos do mercado, com os familiares passando a fazer parte do conselho administrativo para definirem, em conjunto, os rumos do negócio.

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