CESAR GON

O cofundador e CEO da CI&T conta como aprendeu com erros e acertos a levar a empresa ao sucesso e dá dicas para quem quer empreender e inovar em um cenário desafiador

TEXTO EDIANE TIAGO FOTOS DANIEL GALLO

2022-07-28T07:00:00.0000000Z

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ENTREVISTA | CESAR GON

Em novembro do ano passado, Cesar Gon liderou a primeira oferta pública de ações (IPO, na sigla em inglês) da multinacional brasileira CI&T, que ele ajudou a fundar na cidade de Campinas (SP), em 1995. A estreia no mercado de capitais aconteceu na Bolsa de Valores de Nova York (NYSE), confirmando a vocação de um negócio voltado ao mercado global, com soluções digitais que vão de migração para nuvem e integração de e-commerce a análise de dados com recursos de machine learning e inteligência artificial. Com a oferta, a empresa captou US$ 195 milhões, que vão irrigar os planos de expansão internacional. A meta para este ano é crescer 59% em relação a 2021, quando a receita chegou a R$ 1,4 bilhão. Se os números parecem superlativos pode ser porque, para Gon, a ambição também deve ser. Segundo ele, o sucesso exige ousadia. “Não perca tempo tentando resolver problemas pequenos. Vá atrás do que pode ser um grande negócio”, aconselha, emendando outra dica: “Entenda o empreendedorismo como uma jornada de erros e acertos”. Em entrevista à PEGN, ele conta como trilhou sua trajetória de sucesso e aponta oportunidades para o empreendedorismo. CESAR GON foi apresentado a um computador pessoal aos 11 anos por um adolescente que passava férias em Amparo (SP), sua cidade natal. A conexão com a máquina foi imediata e ele começou a comprar revistas técnicas e rascunhar códigos nos cadernos escolares. Meses depois, ganhou da mãe, professora de geografia, seu primeiro computador usado. Apaixonado pela arte de programar, prestou vestibular para cursar engenharia da computação na Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), onde se graduou e fez mestrado. Tinha 23 anos quando fundou a CI&T, empresa de soluções digitais. Hoje, aos 51, Gon se dedica à expansão internacional da companhia e investe em fundos que apoiam startups. Tem três filhos e, além de tecnologia, adora vinhos e futebol O que significa inovação para você? Desafiar o status quo. Olhar com insatisfação para o que não está bom e transformar a realidade. Essa é a essência da inovação. Inovar exige uma combinação entre insatisfação, vontade de mudar e capacidade de mobilizar pessoas e recursos. Como foi o início da CI&T? Eu me apaixonei pela programação ainda adolescente e, quando decidi prestar vestibular, no final da década de 1980, escolhi a Universidade Estadual de Campinas. A escolha foi motivada pelo fato de que, na época, a Unicamp abrigava o computador mais potente do Brasil. Eu queria viver isso. Estar perto dos melhores equipamentos para programá-los. Terminei a graduação em 1993 e decidi seguir a carreira acadêmica. Queria ser cientista e engatei, também na Unicamp, o mestrado, que concluí em 1996. Quando estava no mestrado, planejei o próximo passo: o doutorado nos Estados Unidos. Eu ainda estava atrás das grandes máquinas e lá teria acesso a elas. Mas havia um problema: eu não tinha dinheiro para ir. Então precisei me virar. Eu sabia programar, gostava de programar e, em 1995, chamei o Bruno [Guicardi] e o Fernando [Matt], também engenheiros de computação formados pela Unicamp, para abrir uma empresa de software. A ideia era pegar alguns projetos, trabalhar por um ano, juntar dinheiro e depois cuidarmos das nossas vidas. Quando montei a empresa, eu a via como uma forma de financiar o doutorado. Mas, em poucos meses de operação, vimos que o empreendimento poderia ir mais longe. Já tínhamos clientes, éramos procurados e começamos a perceber que havia um bom negócio em nossas mãos. Conversamos, então, sobre a companhia que gostaríamos de construir. Eu ainda tinha a ideia de ir para fora do país. Animados com os planos para a CI&T, entendemos que os objetivos estavam alinhados. A empresa nos levaria para os Estados Unidos. Eu não iria mais como estudante, mas como um dos fundadores de uma empresa de tecnologia. Naquele momento, a CI&T nasceu de verdade, com ambição de ser uma empresa global. Dentro de mim, também mudou algo, eu me descobri como empreendedor. Quando a empresa se internacionalizou de fato? Nos dois primeiros anos, tínhamos apenas dois clientes. Éramos especializados em alguns processos da internet, que era algo novo. Atendíamos um laboratório da IBM nos Estados Unidos e outro na França. A CI&T nasceu em 1995, mas só em 2006 abrimos a primeira subsidiária norte-americana. Queríamos fazer parte de um negócio capaz de acompanhar o avanço tecnológico global. Naquela época, havia uma grande distância entre o mundo tecnológico do Brasil e o das principais economias. Éramos jovens e ingênuos. Não tínhamos noção do nível de complexidade da operação e das barreiras que enfrentaríamos. Empreendedorismo tem este paradoxo. O preparo é essencial, mas, às vezes, ignorar os riscos é o que nos traz para a lado da disrupção. De que maneira você contaria a trajetória da companhia? Eu gosto de dividir a história da empresa em três capítulos. A montagem da companhia é o primeiro deles. Em 2005, começamos o segundo capítulo. Fizemos a primeira operação de financiamento estruturado com o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), com a qual captamos dinheiro para internacionalizar. Nós queríamos nos especializar ainda mais. Mas nossa oferta ainda estava muito ligada às origens da internet. Ainda não tínhamos entendido a revolução da mobilidade. Ao chegarmos aos Estados Unidos, percebemos que estávamos no rumo errado, nos reestruturamos e nos tornamos mais ágeis para poder competir. Mudamos e acertamos. Tivemos um pouco de sorte também. Conquistamos clientes como o Yahoo!, que nos indicou para a Johnson & Johnson e a Coca-Cola. De repente, nós tínhamos uma carteira de clientes icônica, o que nos colocou no radar do mercado. Entre 2006 e 2016, nós crescemos, em média, 30% ao ano. Em 2017, quando começa o terceiro capítulo, percebemos que era preciso agregar serviços. Estávamos focados na engenharia de software e resolvemos atuar também com o design de software – unindo experiência do cliente com tecnologia. Depois incorporamos a questão da estratégia digital. Entre 2016 e 2018, nos reposicionamos como uma empresa que opera de forma completa, da estratégia digital à experiência do cliente. Esse foi o nosso desenho para o lançamento das ações (IPO) na Bolsa de Valores de Nova York. Quando chegamos para a oferta, no ano passado, já tínhamos um percentual de receita de mais de 50% obtido fora do Brasil, por meio de negócios nos Estados Unidos, Ásia e Europa, e vínhamos de um ano muito bom de crescimento [em 2020, a CI&T avançou 41%]. Atuar no exterior tornou a empresa mais competitiva no Brasil? A exposição da CI&T ao mercado norte-americano, que é muito competitivo, transformou a operação. Para atuar por lá, tivemos de redesenhar processos e estratégias, o que nos tornou melhores no Brasil. O mais importante nesse processo foi que ele nos abriu uma janela para o futuro. Percebemos que o nosso crescimento não dependia da geografia. Tínhamos o mundo inteiro para explorar. O que você espera dos negócios nos próximos cinco anos? Expansão. Nossa estratégia prevê a combinação entre crescimento orgânico e aquisições. Quando decidimos abrir o capital, nossa intenção era a de estruturar as finanças para comprar outros negócios. Já realizamos três aquisições. Em agosto passado, compramos a Dextra e, em janeiro deste ano, a Somo. Recentemente, anunciamos a aquisição da Box1824, uma agência que mapeia tendências dos consumidores. Todos os negócios estão em linha com os planos de expandir nas economias desenvolvidas, como Estados Unidos e Europa. Como você manteve a cultura e o engajamento durante a pandemia? Nós temos um modelo de negócio diferente. Criamos uma sistemática na qual as unidades operam de forma autônoma e com limite de pessoas na operação. Nenhuma unidade da CI&T pode ter mais de 400 profissionais. Quando começa a crescer, tem de repartir. Esse modelo cria senso de comunidade, e isso foi importante para lidar com a pandemia. Como as unidades são autônomas, elas começaram a se movimentar para resolver os problemas e a trocar experiências. Esse modelo colaborativo nos permitiu aprender muito rápido como lidar com a situação. Afinal, nós conseguimos testar várias hipóteses ao mesmo tempo. Quando você aprende rápido, tem vantagens em relação ao mercado. Como as unidades têm um número delimitado de profissionais, o contato com a liderança é facilitado e ficou evidente para toda a equipe que a prioridade era a saúde das pessoas e de suas famílias. O senso de comunidade foi relevante. Vocês estavam, de alguma forma, preparados para operar à distância? Sim. Todos os nossos colaboradores já tinham um notebook corporativo. Nós havíamos desenhado um modelo de mobilidade pela criticidade da operação. Claro que nunca imaginamos uma pandemia. Estávamos preparados para atuar de casa, ou de outro local, caso as pessoas fossem impedidas de entrar no prédio por um problema estrutural, de acesso ou desastre natural. Então, quando a pandemia começou, migramos muito rápido. Temos operações na China e na Europa. Acompanhamos o deslocamento das ondas de covid-19 e decidimos começar a migração, no Brasil, antes do anúncio das medidas de restrição [em março de 2020]. Ganhamos tempo e experiência para ajudar nossos clientes. Qual foi o maior desafio? O modelo de trabalho remoto desafia as empresas que mantêm um modelo hierárquico baseado no comando e no controle. Neste caso, a liderança tem necessidade de vigiar as tarefas. Estar longe representa uma ruptura para esses líderes e suas equipes. Felizmente, nós adotamos, há muitos anos, a gestão colaborativa, baseada em confiança. Você confia que as pessoas estão dando o seu melhor. Não fica obcecado em controlar o que sua equipe está fazendo. Por isso, foi mais fácil migrar para o trabalho remoto. A cultura de confiança amplia o engajamento e facilita a reorganização da equipe. Como você analisa o cenário atual? A sociedade sairá desse período pandêmico muito mais digitalizada. A transformação digital é resultado de duas forças: a disrupção tecnológica e a mudança de comportamento da sociedade. Hoje as pessoas têm valores e hábitos de consumo radicalmente diferentes dos observados há alguns anos. Exigem mais das marcas e se informam sobre os meios de produção. Estão hiperconectadas, presentes nas redes sociais. É no encontro entre a tecnologia e os novos hábitos de consumo que estão as possibilidades de disrupção. Esse é o solo fértil do empreendedorismo. Quais são suas dicas para quem quer empreender? A primeira delas é ser ousado, pensar grande. Montar um negócio que resolva grandes problemas. A segunda é entender que o empreendedorismo é uma jornada de erros e acertos. Muitos pensam que, para empreender, é necessário ter uma boa sacada e executá-la com excelência. Mas não é tão simples. A construção de um negócio é um caminho longo e repleto de desafios. Empreendedorismo é um processo coletivo, um esporte de equipe. O que diferencia o empreendedor é a capacidade que ele tem de atrair boas pessoas. É preciso entender que a tecnologia não faz nada. Não cria, não rompe barreiras. Quem faz as coisas acontecerem são as pessoas. O aspecto humano é o mais relevante em empreendimentos de base tecnológica. Estamos em um bom momento para o empreendedorismo digital? Sim. Diversos fatores contribuem para o avanço dos negócios digitais. Estamos saindo de uma pandemia, que culminou em uma crise econômica global. Em ciclos como esses, as empresas estabelecidas no mercado tendem a ser mais conservadoras em seus investimentos e na inovação. Estão ocupadas revertendo os efeitos da crise. Mas as demandas criadas pela aceleração da transformação digital exigem novos serviços. Quem conseguir entender essas demandas terá mercado aberto e pronto para ser explorado. As oportunidades estão aí, é hora de atacar. Vivemos em um momento propício para negócios digitais. Temos tecnologia disponível e observamos mudanças no comportamento social. Essa é uma combinação riquíssima, que estimula as pessoas a experimentar novos produtos e serviços. Em quais tecnologias o empreendedor deve apostar? Estamos vivendo a era da inteligência artificial (IA). Então, todas as soluções que envolvam IA vão dominar a cena. Investir em projetos de aprendizagem de máquina, por exemplo, é algo que vale a pena. Outra vertente é a internet das coisas (IoT), que vai crescer exponencialmente com a chegada das redes 5G. Já tecnologias ligadas aos criptoativos e ao metaverso ainda demandam observação. Não sabemos ao certo quanto os hábitos dos consumidores mudaram para aceitar e usar, em larga escala, esse tipo de tecnologia. Há ainda os riscos regulatórios, uma vez que as leis atuais tentam se adaptar à revolução digital. Por que é importante, para o empreendedor, ser atuante no ecossistema de inovação? O ecossistema é um ambiente de troca, de aprendizado. O empreendedorismo, algumas vezes, pode ser algo solitário. Ao participar do ecossistema, o empreendedor tem acesso a parceiros, investidores, profissionais e, principalmente, ao conhecimento. Há muito a aprender com a experiência dos outros. Como driblar a crise financeira e conseguir investimento? As oportunidades são muitas. Mas a crise financeira deve apertar. Vamos ter menor disponibilidade de capital, com ciclo de escassez econômica, que deve durar uns dois anos. O investidor será mais seletivo e estará em busca de projetos com maior chance de sucesso. Pensar na estrutura de capital da empresa é outro ponto relevante, principalmente em tempos de escassez. Na pressa de levantar dinheiro, muitas empresas acabam diluindo o capital, criando um problema para o futuro. Quando os fundadores do negócio têm menos de 20% dele nas mãos, é mais difícil conseguir aportes. A pressa no início limita rodadas futuras de captação, quando a empresa vale mais.

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